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騰訊,聯想,IBM的人力三支柱的運行要點解析


  《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2019/2/18
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從4千到2萬員工,騰訊只用了4年。

快速發展的騰訊,要求HR必須跟上公司的發展,甚至應該超前半步。

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為了讓人力資源部門能夠真正幫企業創造更多附加價值,

騰訊對HR部門的架構進行了重新調整,

讓HR深入事業群內部,

建立懂業務的HRBP團隊,與業務捆綁,

hold住了企業快速發展帶來的壓力。

HRBP角色

▍騰訊:HRBP的附加價值

騰訊HRBP從滿足部門各項日常人力資源事務需求入手,

落實總部和業務部門的重點人力資源工作,

集部門管理協作者、員工關系代言人以及公司/業務部門人力資源重點工作的落地人、部門日常人力資源工作執行人于一身。

騰訊HRBP的挑戰既有來自業務持續快速發展的要求,

也有來自部門經理更高的要求與員工更多的期望,

對HRBP而言,不僅要在人力資源領域是專家,

更要能夠精通業務,這樣才能與業務對話。

▍聯想:保持HRBP的中立性與專業性

聯想在運營管理部/業務支持部設有HRBP的崗位,

其工作向業務部門負責人匯報,

甚至招聘也由業務部門負責人開展。

直接匯報給業務部門會導致HRBP對人力資源部門布置的工作不太積極,

經常脫節,

甚至當業務部門負責人的需求和人力資源的規則發生沖突的時候,

他們會傾向于站在前者的角度說話。

長久以往,HRBP作為人力資源從業者的中立性和專業性就難以保證,

甚至消耗殆盡。

▍IBM:全球化背景下的HRBP

2009年,IBM提出了智慧的地球理念,將更透徹的感應度量、更全面的互聯互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力資源領域即發展出“智慧人力資源”模式。

作為一個全球化的公司,IBM HRBP的職責是:

緊密與業務經理合作解決人才管理中的問題,

預測并規避人才流失風險,把資源投資到最關鍵的人才上,

提升業務經理的人才管理能力,

建設積極向上的文化和工作氛圍等等。

眾企業趨之若鶩的三支柱:

為何沒見成效?

相信在讀這篇文章的HR對人力資源三支柱都不陌生,

當前企業界對三支柱模型的學習、模仿和實踐也是越來越廣泛,

很多企業甚至不區別自身所處的發展階段、企業規模和實際運作狀況、管理體系等而跟風硬套,

使得其并沒有發揮出什么成效。

人力資源三支柱模型本身來看,它極其鮮明地強調和凸顯了一個關鍵命題:

即HR工作的起點不是人力資源管理的專業職能,而是業務,HR應當更多關注可貢獻的成果,而非可以開展的活動。

多年來,HR與業務部門就像強行混合的油和水,看起來貼的很近,實際上從未在一起。

唯有將業務作為工作的起點,

從關注投入到關注產出,

從關注專業活動變成關注業務成果和貢獻,HR才能避免“自娛自樂”。

幾十年來人力資源管理的主流思想是確保人力資源管理能夠采取更專業的方法,但就戴維尤里奇打破常規,綜合實踐和研究成果,界定了人力資源的四項產出結果以及人力資源應扮演的四種角色:

那么,探討HRBP就不可避免地要回答一個重要問題:HRBP如何為業務創造價值?簡單來說,可能主要有以下三個方面:

▌1、要形成由業務/客戶需求出發,以此為起點進行洞察和穿透至HR舉措的視角與習慣。

思考HR工作/舉措與業務戰略、與客戶關需求的關系,

從更高層面去理解企業對組織能力建設和提升的要求及HR能在其中做什么。

▌2、要圍繞業務痛點找準HR工作開展的抓手和突破口/切入點。

要將HR的工作規劃自然地融入進業務戰略和組織戰略之中,

將組織、人才、文化等戰略化為清晰可管理的行動,

結合每一階段業務與客戶的痛點因時因地展開工作。

▌3、要提升HR BP“業務性”和“專業性”,發展HR BP的業務技能和專業技能。

提供業務所需的解決方案需要HRBP既具備業務知識,

又需要全方位掌握人力資源技能,

HRBP通過其及時高效個性化的解決方案輸出和落地而增進業務信任并創造獨特價值。

在華為業務及組織轉型過程中,華為提煉出了HRBP的角色模型:V-CROSS。

在這個模型中,華為HRBP將在公司扮演六大角色:

▎1、戰略伙伴:

參與戰略規劃,理解業務戰略,關注客戶需求,

基于戰略目標和業界洞察設計有力的支撐措施,

將業務戰略與HR戰略連接,并組織落地執行。

▎2、HR解決方案集成者:

理解業務訴求和痛點,集成HR專業,

打破HR不同模塊的界限,

將業務需求與HR解決方案連接,

針對業務問題提供完整的解決方案并實施落地。

▎3、HR流程運作者:

合理規劃HR重點工作,

參與設計HR流程并保持高效運轉,

提升人力資源工作的質量與效率。

▎4、關系管理者:

有效管理員工關系,開展敬業度管理,

合法用工合規運營,處理突發和危機事件,

并與內外部利益干系人保持緊密的溝通,建立良好的關系和氛圍環境。

▎5、變革推動者:

面向未來,理解變革需求,

做好風險識別和利益干系人的溝通,

輔助管理層推動必要的組織變革。

▎6、核心價值觀傳承的驅動者:

通過干部管理、績效管理、激勵管理和持續溝通等措施,

驅動華為“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化落地。

基于HRBP角色定位,相應地,未來,對HRBP的能力也會有不同的要求。

傳統的人力資源技能主要在于績效管理、招聘、薪酬、學習與發展等,

而在三支柱模式下,未來很吃香的HRBP,更需要深入和全面的人力資源解決方案技能:戰略管理、組織診斷輔導、人才管理等。

更有競爭力的HRBP還要具有:

敏銳的行業和客戶洞察力和個人領導力,

要能善于洞察行業、公司和業務部門的動態變化的運營策略,

上能承接業務戰略,

下能驅動績效提高人效產出。

你可以借鑒先進企業的最佳實踐經驗,站在巨人的肩膀上,才能站得更高,看得更遠!

華為公司人力資源體系經過二十多年的工作實踐和方法優化,

積累了一套系統支撐公司業務、服務業務部門的方法論和優秀實踐,

有效地支撐了業務的高效運作。

(來源:職場百科分享)


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