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職業經理人,如何和老板長久共存?


  《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2019/2/12
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不久前,一家大企業的經理人留下一封長長的辭職信后,黯然離開這家企業。這份辭職信也引起了不小的轟動,帶來了不少討論聲。之所以如此,是因為其在某種程度上折射了當代經理人與老板深層的糾結與困境,反映出一些很現實的問題。下面這篇文章,就是作者讀完那封辭職信后對老板和經理人關系的思考。

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老板與職業經理人博弈的根源

中國的職業環境中,鮮有空降高層職業經理人與企業長期成功合作的案例,即便職業經理在職期間取得了不錯的業績,最終的結局也未必能皆大歡喜。有些企業甚至一年能換幾個總經理。職場中,老板與職業經理人這對歡喜冤家,在不信任中維系著脆弱的關系,一旦遇到風吹草動就立即各奔東西。

山東有位老板很有意思,他對職業經理人說:“如果你能投資100萬元進來,這一億元的企業我就放手讓你全權操作。”從中不難看出這位老板對企業風險的擔憂。

回歸到簡單的邏輯就會發現,如今的職業環境,老板與職業經理人之間存在兩個先天的悖論。

第一個悖論:沒有長期共同利益的驅動,卻不切實際地期望各自長期利益最大化。

眼下職業經理人的角色是什么?企業相當于一個孩子,老板就是這個孩子的母親,職業經理人就是這個母親雇來的保姆。

母親總期望這個雇來的保姆能像對待自己的親生孩子一樣,而不僅僅停留在“受人之托,忠人之事”,但發現保姆這個外人就是用心不夠,而母親要為這個孩子的終極未來負責,因此就很難放心、放手,導致過段時間不得不另請高明;而這個保姆認為,沒有幾個保姆愿意跳來跳去,可是當某一天自己的階段性價值失去后,利益還有保障嗎?

因此打工就是打工,完成任期目標即可,怎么可能像親媽一樣動用自己的資源甚至自己輸血來培養雇主的孩子呢?即使孩子未來飛黃騰達了,還會記得反哺這個昔日的保姆嗎?所以,職業經理人一旦感覺不爽,就會立即另擇明主。職業經理人和老板的合作關系就在這種糾結中循環演繹著。

第二個悖論:思想不統一,標準不統一,卻試圖把對方變成自己思維的影子。

企業管理的過程中,如同父母教育孩子,按說父母二人對孩子的目標、責任都高度一致,但在教育孩子的觀點上卻很難取得一致。有意思的是,在實際管理中,母親卻在不停地插手保姆的管理,在一邊要求保姆這樣那樣,她忘記了是自己的管理方式出現了問題,才聘請受過專業訓練的保姆來教育、管理自己的孩子。而保姆,對母親的要求又過分理想化,認為做母親的應該這樣應該那樣,只知苛責卻不去自省。

老板如果不明白以上兩個悖論,沒有深刻理解老板與職業經理人內在的邏輯關系,建議不要輕易招聘職業經理人

要解決第一個悖論,關鍵在于,如何破除彼此的“保姆”心態,將企業、老板和職業經理人三者共同捆綁到一條船上,變成一個責任共擔、利益共享的共同體。

可以考慮利用“在崗股”的利益分配模式,來實現彼此長期合作并全力以赴的目的。“在崗股”的含義是,只要在崗,每年都會根據企業效益進行利潤分紅和配股,但任何原因離職,股份都會自動失效,不過離職時可以根據合作的年限,如3年、5年、10年等分階段計算在崗股折算現金的比例獲得收益,讓職業經理人既有長期奮斗的動力,又有能解除其后顧之憂的保障。

在崗股的另一層含義在于,一旦企業遇到風險,譬如現金流出現問題,如果每個人投入10萬元就能避免自己的100萬元在崗股打水漂,可能權衡利弊的結果,這些核心員工就會主動選擇以小搏大。當然,前提是老板在分紅時的財務數據必須誠信,有了利益共享,員工才會與老板共擔責任。

至于第二個悖論的解決,在后文的第三部分中進行闡述。

2

老板與職業經理人合作的基礎

老板與職業經理人有效合作的基礎,在于擁有共同的追求和價值觀,在厘清角色定位和權責的同時,彼此秉持開放、包容的心態。物以類聚,人以群分,這將決定雙方合作的深度(授權程度)。

目前職業經理人與老板的合作關系是“先試婚,后戀愛,再結婚”。當然也有心急的,不“戀愛”直接“結婚”(正式公布職務),結果就出現了“閃婚”。中國式老板與職業經理人的合作,開始是怎么都好,但“蜜月期”一過,彼此感覺怎么都不滿意,有些干脆一拍兩散。

良好的合作,基于各方彼此的相融,是不斷摒棄各自的偏見,取長補短的一個過程。

隨著人員、規模的膨脹,企業既有的管理模式到一定程度就變成了制約因素,要想實現螺旋式發展,就需要不斷地進行管理創新,而徘徊后的每一次螺旋上升,對企業來說都是一次艱難的“坎”,對原有的核心管理團隊也是一次蛻變。這時,如果核心決策者不能反思自己,突破自己,企業就會陷入停滯,進而衰退。

因此,站在老板的角度,要清醒地認識到企業的現狀,了解自身管理存在的局限。

在招人前要反復自問:

招人的目的究竟是什么?

企業需要突破的瓶頸是什么?

問題的根源究竟在哪?

未來要做哪些方面的變革?

需要匹配怎樣類型的人才?

團隊的角色應該如何搭配?

將來可能遇到的困難會是什么?

企業變革的風險有多大?

招人是基于快速發展的短板彌補還是停滯不前后的破舊立新?

是局部的問題還是全局的問題?

招聘的崗位需要的是短期還是長期?

企業都做了哪些迎接準備……

而在權衡職業經理人薪資時,眼光也不能僅僅局限在聘一個人花了多少錢,而是應該看到如果不聘這個人,企業未來的損失有多大,包括企業發展的機會成本等。同時,還要辯證地看待人才問題,分析該職業經理人成功的經歷是基于什么樣的環境,在其他企業是業績佼佼者,在自己企業未必就能有效發揮。適合的才是最好的。

站在職業經理人的角度,要認清自己的優勢與劣勢——自己的強項在哪,善于解決哪類問題;弱項在哪,如何才能有效規避。

正式合作前還要弄明白:

企業為什么要設置這個崗位,是一直空缺還是汰換,原因在哪?

企業目前管理的現狀怎樣,現狀與老板期望的目標差距有多大,自己有多大的把握能解決?

自己處在職業發展的哪個階段,現階段是尋找短期成長的平臺還是長期合作的對象?

老板的風格如何?

企業文化與自己的價值觀是否相容……

這些都要一一想明白。

如果發現自己沒有“金剛鉆”,就不要攬那“瓷器活”,免得屆時雙方都受傷害。如果想找一個一生為之奮斗的事業,那就要看老板是否值得追隨。當然,職業經理人也要理解,作為企業掌舵人的老板,畢竟在特定的歷史環境下,形成了多年頤指氣使的習慣,現在突然來了一個“婆婆”,連自己的行為都要受約束,必然一時難以適應,觀念的轉變需要一個逐步的過程。

人之相惜惜于品,人之相敬敬于德。觀其人,知其事,往往人圓滿了,其事業才能圓滿。而老板與職業經理人之間,也需有充分的思想準備,這個世界上完美的合作根本就不存在,彼此要接受缺陷的存在。只要對方的品德、胸懷和必要的技能沒有問題,足矣。如果對方是一個將承諾看得重于生命者,此為貴人,可終生追隨或選為左右。

3

老板與職業經理人戰略思路的配合

戰略是對該做事情的統籌規劃。老板與職業經理人戰略思路有效配合的前提,是雙方對企業愿景的認識統一,標準統一。這種認識的統一程度將決定雙方合作的寬度(允許管理的幅度)。

在管理中,再高明的戰術也無法彌補戰略的失誤。因此在確定目標計劃時,要慎重、嚴謹、合理。在確定之前,老板和職業經理人都要面對四個層面的問題:想干什么,要干什么,能干什么,應該干什么。

“想干什么”是以自我為出發點,具有濃厚的個人需求色彩,其中不乏思維習慣的陷阱;

“要干什么”是以組織為出發點,客觀需要解決的各類問題;

“能干什么”是企業現有資源只能解決其中的哪些問題;

“應該干什么”是根據輕重緩急來決定事情的先后順序。

不同的企業,往往有不同的文化積淀。作為老板,要如實告知企業的現狀,管理的癥結,問題的原因,期望的結果。然后明確不同階段的目標要求、彼此的角色定位、職責的界定和激勵方式,責、權、利如何劃分等,必要時可以形成書面備忘錄。

如果擔心未來有太多的不確定性,至少要明確第一階段的任務目標和角色定位,哪怕借職業經理人之手“清君側”,也要如實相告,否則以職業經理人的智慧和判斷力,很快就能覺察出老板的意圖,同床異夢的合作,不可能獲得理想的結果。

職業經理人要在既定的時間內迅速了解組織的現狀,盡快擬定出以組織目標為出發點、切實可行的行動計劃,包括需要的資源,可能遇到的問題,需要采取的措施,以及每個階段輸出的結果,然后與老板深入溝通,達成一致。

一旦計劃確立了,彼此就應該尊重這種工作的契約。職業經理要定期主動向老板匯報工作的進度和遇到的問題,并一起協商解決。有些敏感的問題即使有把握處理好,也要及時征求老板的意見,目的是讓其參與和了解事情的過程,以弱化小報告的影響。除草的最好辦法,就是種上莊稼。

在計劃實施過程中,老板的任務是監督計劃的完成情況,最好不要對過程過分干預(經濟問題除外),對一些自認為沒必要的措施不要輕易否定,也不要越級指揮,更不要強令對方按自己的思路去運作,而是多聽一下職業經理人的解釋。因為道理很簡單,用自己的思路管了這么多年,連最權威的老板都不能有效實施,更何況對一個資源匱乏的新人?

計劃能否有效執行,既是對職業經理人管理智慧和實際管理能力的考驗,也是職業經理人獲取老板信任的基礎。

筆者接觸過幾個二次創業成功的企業,無一例外都是老板首先意識到自己的觀念和管理方式需要徹底的轉變(老板是決策者),然后心態歸零,重新提升自己,并通過引進職業經理人進行必要的授權,實現了再次騰飛。然而可怕的是,大多企業的老板被昔日的成功沖昏了頭腦,固執己見,看不到自己才是問題最大的根源,導致企業未老先衰。盡管沒有一個老板想讓自己的企業倒閉,但客觀事實是,中國民營企業的平均壽命很短。

4

如何成功實現工作的推動

戰略為道,是“做什么”,是理性思考的結果;推動為術,是“怎么做”,是管理的藝術。職業經理人的成敗,往往不是死在業績上,而是死在關系的處理上。

職業經理人空降到企業后,周圍的人們往往處于一種觀望狀態,自己的一舉一動,都被密切注視著,這時一招不慎,有可能滿盤皆輸。一個企業的頹勢,往往是長期管理不善的結果。

在企業招聘時,連老板都未必有充分的心理準備,更談不上提供一個不受掣肘、沒有內耗、輕松干事的工作空間。作為高成本“能人”的職業經理人面對的往往是呆滯僵化的運行機制、盤根錯節的家族勢力、緊張復雜的人際關系、人心渙散的組織環境、老板急切的變革期待,等等。

客觀、全面地了解企業發展的軌跡和現狀,是一切工作的基礎,也是未來各項決策的重要依據,要知己知彼,謀定而后動。因此,當看到企業滿眼都是問題時,不要急于下結論,更不要自恃以前那點所謂的業績,以為真是人家企業的救世主,認為“東吳”無人,便眼睛朝天,缺少了敬畏。

一個企業之所以能發展到今天,一定有其獨特之處,要懷著謙卑的心態去多了解、分析、學習和借鑒企業積淀的那些寶貴經驗,進而有效地融合,而不是“摧枯拉朽”式的全盤否定。

其實對部屬來說,最關心的往往不是誰來當他的主管,而是關心誰能給自己帶來“實惠”,讓自己看到希望。如果你不能給他們帶來實質性的看得到的利益,你說得比唱的好聽都沒用。

一般而言,職業經理人面對的組織,往往是歷史業績較差,甚至是前赴后繼犧牲過很多“先烈”的環境。這種組織往往人心渙散,員工甚至早已失去了信心和耐心。因此職業經理人要充分利用與老板的“蜜月期”,多為員工辦一些實事,以得到部屬的擁護,然后選準切入點,重新點燃他們的信心和希望。

在開始時,可以設定一個較易實現的目標,在完成后兌現你的獎勵承諾,然后不斷地用階段性目標激勵來強化部屬對你言出必行的心理預期,在員工眼里塑造一個“言必行,行必果”的領導形象。只要員工的信任產生了,工作推動就會勢如破竹。當然,期間要激勵支持者,團結觀望者,孤立消極者,以贏得絕大多數部屬的支持。

在實際管理中,“刺頭”是職業經理人永遠無法繞過的一個坎。對標志性事件能否合理、巧妙地處理,將決定職業經理的威信和壽命。

總經理辭職信中的當事人,就是因為對“刺頭”的處理不當,沒能獲得大家的擁戴,不得不黯然離開。因此,在正式推動工作前,職業經理人最好能事先從老板處獲取必要的人事權和獎懲權,這是破除既得利益壁壘的殺手锏。同時,還要與老板約定需要配合遵守的某些制度和流程。因為法之不行,自上犯之。

遇到“刺頭”時,首先要了解對方這么做的真正原因是什么,是想考驗你一下,還是想證明自己的水平更高?如果對方為了滿足自己潛意識的尊重需求,就要放棄敵意,坦誠進行交流;如果對方跳出來的目的是挑戰自己的權威,這時化“敵”為“友”的可能性就非常渺茫,自己怎么做都是“錯”。這種人往往有恃無恐,自認為沒人敢動他,對這種組織破壞者必須痛下殺手,此所謂“慈不帶兵”。

對這類人的處理不僅要果斷及時,而且要進行全員通報,甚至還要充分利用這一事件大做文章,把自己的權威發揮得淋漓盡致,以實現殺雞儆猴的目的。如果這個人是被幕后操縱,則正好可以“敲山震虎”。一旦這種苗頭性、標志性事件處理好了,就可以變害為利。最怕的是,此時職業經理瞻前顧后,縮手縮腳,等到無法統領三軍時,一切晚矣。

汰換人員能否處理得當,也是決定職業經理人成敗的潛在因素之一。也許那個剛被自己處理過的阻礙變革、冥頑不化的老頭,正是與老板一起長大的發小,他連老板身上有幾個痦子都知道,老板自然不想背“過河拆橋”的罵名,因此對這些有貢獻的“老臣”,實在沒法安置的,就要設法說服老板用人情的方法解決人情的問題,在管理上橋歸橋,路歸路。要么送出去深造學習,要么送一筆獎金或者股份好合好散,要么培養成企業的一個供應商等等。

在職業經理工作推動的過程中,老板要給職業經理人充分發揮的空間,并堅定地支持職業經理人,只要是非原則性問題,職業經理錯了也要支持。只有核心決策團隊齊心協力,才能帶動組織實現質的飛躍,才能讓企業實現煥然一新的轉變。

5

如何評價職業經理的是非功過

評價,是以約定目標為基準對測評者實績的評定,這將決定老板與職業經理人合作的長度。客觀公正的評價,則體現了老板的智慧。

有一則耐人尋味的故事:

一天,入職不到三個月的總經理怒氣沖沖地沖進董事長辦公室:“董事長,我不明白您這是什么意思!”總經理說完,將手中一張調查問卷甩在老板的辦公桌上。

“是想了解一下你在職工中的威信。不過,我個人還是很欣賞你的。”幾天前,有個管理人員建議老板對新總經理做一下民意測評,老板每天耳朵里也充斥著各種不同的聲音,分不清誰對誰錯,也想通過問卷知道員工對總經理的評價,就聽取了那人的建議。

“我現在明白了,企業需要的不是總經理,而是老好人!您也不用費勁了,我現在就正式提出離職。”總經理看了一眼目瞪口呆的老板,拂袖而去。

其實老板壓根就沒明白,這種野蠻的做法讓員工看到的是老板對總經理的不信任,這讓本來已阻力重重的總經理日后如何開展工作?優秀的總經理大都是飽受爭議的人物。如果好人說他好,壞人也說他好,此人必定是濫好人,要么是大奸之人,要么是大善之人。問題是,這是企業需要的嗎?

因此,對職業經理人的評價要回歸到問題的本質:企業招聘他的目的是什么?難道是為了看員工的臉色和評論嗎?任何一件事情,站在不同角度看,結果也會截然不同。例如晚上主動加班,從另外一角度看是在浪費電費等能源;如果別有用心的話,還可以解釋為能力不夠,該白天做完的事只好晚上補課,甚至還可以說“都不知道他加班在干些什么”等。

客觀、公正的評價說來容易,實際操作非常之難。既不能只要結果不看過程,因為短期畢竟無法靠業績數字說明;也不能等長期業績結果出來再驗證,一旦遇到不稱職者,將給企業造成不可挽回的損失。

最好分不同的時間段和維度進行評價:

短期可以看思路,一般三個月以內,工作計劃的統籌水平與處理問題的方式;

中期看行動,一般半年以內,看執行力和計劃工作的落實情況;

長期看結果,一般一年以上,比較在職前后的業績指標。

除了客觀指標外,文化的兼容也應該作為一項重要的維度。譬如,允許試錯的范圍是什么,底線是什么,哪些是企業崇尚的,哪些是不能觸碰的紅線等等。

在老板與職業經理人的配合中,只要彼此明確角色定位,各司其職,一切圍繞為客戶更好地創造價值,而且彼此常懷感恩之心,閉門常思自己之過,就不難實現老板、企業與職業經理人多贏的局面。

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(來源:法律壹讀 百家號)


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