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平衡計分卡,先進的戰略績效管理工具,為何在中國企業會失效?


  《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2019/1/14
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平衡計分卡(BSC)被譽為“75年來最偉大的管理工具”,是當今最受推崇的戰略績效管理工具之一,世界前1000家企業中有75%使用了平衡計分卡系統。

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平衡計分卡引入國內后,迅速地得到了廣泛傳播,在很多企業中得到應用。其中有不少成功的案例,遺憾的是也有不少失敗案例,因此有人質疑:是不是平衡計分卡并不適用于中國企業?

平衡計分卡由來

1990年,哈佛大學羅伯特·卡普蘭和諾頓國際咨詢集團大衛·諾頓開始一項新的績效評價體系研究項目,希望能找到一種超越傳統以財務指標為核心的績效評價模式。1992年,卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》上發表了研究成果文章《平衡計分卡:驅動績效的量度》。

平衡計分卡從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度對企業績效進行衡量,超越了傳統的財務績效為主的單一績效衡量模式。平衡計分卡兼顧了企業財務與非財務、成果與驅動因素、外部客戶與內部運營、長期目標和短期目標的平衡。

經過20多年的發展,平衡計分卡已經演進成為戰略績效管理領域最重要的管理工具之一。

準確理解平衡計分卡,需要了解平衡計分卡的整個發展過程。

平衡計分卡發展第一階段:績效考核工具階段

傳統的績效考核認為企業的組織績效就是一系列財務指標,但是平衡計分卡認為,傳統的財務指標只能衡量企業的過去(財務指標是落后的結果指標),并不能前瞻性地預示企業的將來(需要一些領先的驅動指標),因此,必須設計一個以多個維度績效指標組成的平衡計分卡架構來全面衡量組織的績效。平衡計分卡體系通常采用財務、客戶、內部運營、學習與成長四大維度。

平衡計分卡提供了一種系統全面闡釋企業經營戰略的方法。平衡計分卡保留了衡量過去企業績效的財務目標指標,同時增加了促使企業財務目標達成的客戶和內部運營指標;另外,在關注企業當前績效的同時,也兼顧了企業未來績效,即組織學習與成長指標。

平衡計分卡通過財務、客戶、內部運營、學習與成長四大維度之間的因果邏輯關系,將企業最終產出和績效驅動因素聯系起來。

平衡計分卡作為組織績效衡量工具,打破了傳統企業績效就是財務成果的粗放經營管理方式,從財務、客戶、內部流程和學習與成長指標維度全面系統地衡量企業。

平衡計分卡發展第二階段 :企業戰略執行工具階段

平衡計分卡雖然較傳統財務衡量方式更全面更系統地衡量企業經營成果,但是究竟如何將平衡計分卡與企業的經營戰略聯系起來呢?

為了關聯平衡計分卡與企業戰略,卡普蘭和諾頓提出了一個全新的管理概念——“戰略地圖”。卡普蘭和諾頓指出: “在盛行的管理思想大師們的智慧中,很難找到有關全局框架的建議。戰略概念存在于下列領域:股東價值、客戶管理、流程管理、質量、核心能力、創新、人力資源、信息技術、組織設計和學習組織的研究。盡管在上述領域都有深刻見解,但是沒有一個領域提出一個全面的、集成觀點來描述戰略。連邁克爾·波特的競爭優勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰略的通用方法……因此描述戰略的公認方法還不存在。”

由于無法系統地全面描述戰略,管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通溝通,大家對企業戰略也就很難達成共識,無法使戰略協同一致地執行。

卡普蘭和諾頓指出,“不能描述,就無法評價!而無法評價,就無法進行管理!,”

因此,卡普蘭和諾頓提出“戰略地圖”這個工具,希望借此清楚描述企業的戰略。然后再將戰略地圖與平衡計分卡結合起來,利用平衡計分卡落實企業戰略。

將戰略地圖與平衡計分卡結合,建立起從戰略到績效考核的完整管理體系。平衡計分卡戰略績效管理體系核心由三部分構成:“圖”、“卡”、“表”,即“戰略地圖”、“平衡計分卡”、“單項戰略行動計劃表”。

(1)戰略地圖:以幾張簡潔的圖表清楚直觀地描述企業的總體戰略、業務戰略、職能戰略。

(2)利用“平衡計分卡”對“戰略地圖”進行分解。平衡計分卡由戰略主題、核心績效指標、目標值(3~5年)、戰略行動計劃組成。

(3)利用“單項戰略行動計劃表”對“平衡計分卡”中羅列出的單項戰略行動計劃進一步分解,細化成具有明確完成時間節點、責任人、資源安排的行動計劃。

圖1 戰略地圖
圖2 平衡計分卡
圖3 戰略行動計劃表

通過一系列推演,通過平衡計分卡體系將企業戰略一步一步落實為可操作、可監控的績效考核指標和行動方案。

平衡計分卡為何失效?

從平衡計分卡體系來講,其管理邏輯清晰,而且簡單,具有美感。那么,為什么國內很多企業實施平衡計分卡會失敗呢?

細致分析起來,平衡計分卡在中國企業失敗的主要原因有以下四個:

一、企業戰略不清晰、不明確

戰略地圖是用來描述公司的戰略的,因此平衡計分卡實施的一個重要前提是企業應該有比較清晰的經營戰略。

由于歷史的原因,我國企業戰略管理的基礎相對薄弱;很多中國企業沒有明確、清晰的戰略。具體體現在:

(1)很多企業沒有系統、清晰的戰略。很多企業的戰略只存在于企業老板的頭腦中,或戰略只有簡單的幾句指導性語言。

(2)企業戰略未對企業員工進行宣傳,公司員工甚至企業領導層對企業的戰略理解不一致。

企業沒有明確清晰的戰略或者企業員工對企業戰略理解不一致,要實施平衡計分卡的戰略績效體系是非常困難的。

雖然說根據平衡計分卡四個維度可以制定企業績效衡量指標(目前很多公司都是這么做的),但由于四個維度的指標未能體現企業戰略之間的因果邏輯關系,操作起來無法將企業戰略落地,其實施效果可想而知。

2、公司領導不重視,只由人力資源部主導平衡計分卡實施

平衡計分卡實施過程中,企業核心領導層(至少常務副總以上級別)的認同和支持非常重要。

國內很多企業,企業常常把平衡計分卡實施責任交付給人力資源部來完成,有些企業甚至花重金送HR人員參與平衡計分卡學習,以為只要人力資源管理者掌握了平衡計分卡,企業績效考核問題就會迎刃而解。

其實,平衡計分卡是戰略落地的工具,實施平衡計分卡首先需要解讀和解碼企業的戰略,然后才是根據戰略制定績效衡量指標。

企業人力資源管理人員雖然對績效管理理論和實踐操作熟悉,但由于所處位置和專業職能的限制,常常對企業戰略全局把握不足,因此要主導實施平衡計分卡必然勉為其難;同時,由于人力資源部作為業務和其他職能部門的平級部門,制定和協調各部門制定績效考核指標,難以服眾。

因此在平衡計分卡實施上,需要企業核心領導層有力的、公開的支持,否則,平衡計分卡實施必將停滯不前。

3、企業員工未能熟練掌握平衡計分卡理論

很多企業熱衷于引進熱門管理工具,一聽說某某管理工具在其他企業應用得好,很熱門,就一窩蜂地導入。其實,企業并不了解該管理工具,也未研究分析該管理工具是否適合本企業。

平衡計分卡理論雖然簡單明了,但由于平衡計分卡實際上整合了戰略明晰、績效考核、戰略行動計劃等內容,因此平衡計分卡是一個豐富、復雜、龐大的管理體系。

但很多企業并不未真正掌握平衡計分卡理論,不了解平衡計分卡的復雜性,也未掌握平衡計分卡的微妙之處。

“橘生于南則為橘,生于北則為枳”。一個管理工具,沒有好的土壤,員工也未全面掌握,最后一定難逃失敗的命運。

4、企業基礎管理薄弱

實施平衡計分卡是一個系統工程,需要企業有良好的管理基礎,尤其是需要企業有量化的數據支持、有客觀的數據搜集系統。

如果沒有績效數據搜集系統,實施平衡計分卡很難成功。假如企業連基本的數據收集系統都沒有建立好,只忙著設計績效考核指標,到最后落實時,指標數據無法收集,其結果只能是走形式,績效考核數據根本不能反映企業真實的情況。

而如果企業無法獲取真實數據,企業高層通過錯誤的數據進行決策,將對企業的發展產生巨大的危害。

破解平衡計分卡失效之道

1、制定或梳理清晰的企業戰略

有些企業領導說:“平衡計分卡是戰略績效管理的工具,可是我們公司沒有戰略,怎么用它?”事實上這是對戰略管理認識的一個巨大誤區。任何一個企業都有著其自身的戰略,只是表現形式不同而已。邁克爾·波特在《競爭戰略》中指出:“在一個產業中,參加競爭的每一個公司都有其顯式或隱式的競爭戰略,這一戰略可能在計劃過程中以顯性的形式提出,或者通過公司各職能部門的活動以隱性的形式演進……”

也就是說,我們先不論企業戰略制定得合不合適,就每一家企業而言,都有其戰略,只是有的戰略呈現顯性形式,而有的戰略呈現隱性形式。

目前,中國很多企業采取隱性的戰略管理模式,未對自己的未來發展進行系統的規劃。其戰略管理的最大特點就是企業戰略存在于企業老總的頭腦之中,并依靠老總的個人魅力來進行管理。

企業可以利用導入平衡計分卡體系的契機,引導企業高層對戰略進行系統思考,將原來隱藏在他們大腦中的戰略顯性化,梳理明晰起來。

2、公司高層重視,并由核心領導主導

平衡計分卡的實施,必須公司高層重視,并由企業核心領導者主導。

在實施平衡計分卡的過程中,高層管理人員支持體現在:

(1)高層對平衡計分卡的認同。

企業高層對平衡計分卡項目的認同是決定平衡計分卡項目成功的關鍵因素。如果高層對平衡計分卡不認同,則其支持肯定是不堅定的,只要遇到問題就會退縮。這樣無異于向全體員工傳遞一種信號,即不值得為平衡計分卡項目付出時間和精力,從而導致平衡計分卡項目的失敗。

(2)高層參與平衡計分卡全程。平衡計分卡涉及企業戰略、組織績效指標及戰略行動方案,這些都是關系企業經營戰略層面的內容,企業中層干部和員工對它們的認識肯定不如高層管理人員。只有企業高層參與,才能較好得把握正在實施的戰略和戰略行動計劃。

戰略,本質上就是將企業的資源投入到最有可能成功的領域上,因此戰略需要取舍,“有所為有所不為”。平衡計分卡項目中有很多地方需要權衡取舍,比如客戶價值定位、績效衡量指標、行動方案等,企業需要決定抓住還是放棄某個機會,才能最大效率地發揮企業有限的資源。

以上這些都需要高層決策,而中層管理人員不具備這種戰略選擇的能力和決策權力。

3、組建平衡計分卡團隊進行系統訓練學習

高管層的支持為平衡計分卡的實施提供一個良好的保障,但是平衡計分卡是將企業戰略轉化為具體的行動,需要落實到員工的日常工作當中去。

因此,需要全體團隊成員理解平衡計分卡,因此企業需要組建平衡計分卡團隊來實施平衡計分卡。對平衡計分卡項目來說,單憑個別人的主導和推進是很難成功的。

對平衡計分卡團隊,需要系統培訓其平衡計分卡理論,掌握平衡計分卡的操作要點及精妙之處。除了平衡計分卡理論,還需培訓其組織變革、項目推進、人際溝通技巧等知識和技能。

通過培訓學習,讓參與平衡計分卡項目的人員理解平衡計分卡的意義,使其具備推進平衡計分卡的能力和技巧。

4、建設信息化系統,實時收集績效數據

企業通過建設信息化系統,實時收集各種績效數據,及時對經營和績效情況進行監控和反饋。根據信息化系統對四個維度指標的監控,及時掌握戰略的執行情況,并在必要時及時對企業戰略、行動計劃進行調整。

當然,建設信息化系統,需要支付一定的成本。但就收益而言,付出的這點成本是超值的。

(來源:百度 百家)


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