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愛拼才會贏!彭劍鋒2019新年獻詞:拼人品、拼產品、拼組織


  《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2019/1/7
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剛剛送走的2018,是極不平靜,讓人焦慮不安的一年:消費升級遲緩,高增長終結,新舊動能轉換不順暢,企業成長受限;中美競爭從貿易戰到技術封鎖到直接抓人,單邊主義抬頭,全球化紅利趨微;股市暴跌,眾多民營上市公司股權質押洞穿,一夜回到解放前;數字化與智能化技術應用加速,實體企業內外交困,轉型升級艱難;民營企業的輿論與生存環境忽冷忽熱,民營企業家心里七上八下,對未來前途迷惘。

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2018對熬過來、活下來的中國企業與企業家來說真地不容易,對華為、小米、蘇寧、伊利、美的等“困難越大、成長越大”,實現逆周期高速增長的一大批優秀企業而言,則更不容易。沒有中國企業家在艱難困苦中的創新與拼命奮斗,就沒有稅收的增長、就業的保障、人心的穩定。企業家與企業家精神才是一個國家持續繁榮與穩定的“壓艙石”。在新年到來之際,我們應深深地為中國企業家,龍其是民營企業家鞠一躬,道一聲:

中國企業家,你們辛苦了,祝企業家2018的煩事、愁事,一筆“狗”消!2019“豬”事順利、事事如愿!

進入2019年,中國企業面臨的挑戰與困難可能更大。但我認為,只要擁抱變化,做好自己,機遇還是大于挑戰。這種機遇主要來自于數字化、智能化的發展浪潮帶來的新機遇;來自于外部環境倒逼機制所帶來的更加開放與深層改革的發展紅利;來自于國家和社會對企業家創新創業精神的弘揚與保護;來自于創新驅動與品質發展的新動能;來自于舊發展模式的終結與基于產業互聯網新發展模式的開始。面對未來更加的不確定和風險,我還是一句老話:堅定信念、擁抱變化,做好自己。2019年,對于中國企業家與企業而言,要做好自己,我歸結為新三好:好人品、好產品、好組織。為此,企業家與企業要實現三大轉變:要從拼膽量到拼人品,從拼市場到拼產品,從拼老板到拼組織。

一、從拼膽量到拼人品

短期機會發展靠膽量,長期戰略發展靠人品。人品是指人的品性道德,它表現為人內在的對善與愛的穩定而常態的追求,對社會道德準則的自我約束、對規律和法律的敬畏與依從,對他人的承諾、信用與包容以及面對挫折與困難不退縮的品格。從企業家與做企業的角度看,要成就基業長青、成為受人尊重的企業,拼到最后拼的是人品。好人品是好企業的基石。好人品主要包括以下幾個方面內涵:

1.好人品意味著企業家要有超越財富之上的追求。要有使命感,要將為社會提供安全、可靠、環保、高性價的產品作為一種信仰。華為的任正非、萬向的魯冠球、美的何享健、海爾的張瑞敏、小米的雷軍等企業家,之所以能領導企業成為具有全球競爭力的世界級企業,就在于他們都有超越財富之上的超級夢想與追求。正如小米創始人雷軍談到的:“我干小米,就想走一條不同的路,想辦成一個持續永恒的事業,追求基業長青。而要基業長青,就要做到兩條:第一,真材實料;第二,對得起良心,把真材實料變成一種信仰”。“真材實料當信仰”“對得起良心”,這兩句話并不高大上,很樸實,但道出了企業經營的本質,戳到了中國企業的痛點。雷軍說:“小米,是我40歲在財務自由以后創辦的公司,我不會為錢去做什么事情,這個事情是我喜歡的,我滿意的。小米要做的第一件事就是向同仁堂(600085,股吧)學習:貨真價實。向海底撈學習:口碑源于超預期,我相信口碑。向沃爾瑪、Costco(好市多,美國最大連鎖會員制倉儲量販店,信條:定價只有1%~14%,東西超級好、超級便宜)學習,低毛利、高效率是王道。低毛利、高效率的公司最厲害”。

2.好人品意味著企業家公德與私德兼備。所謂公德就是企業家的行為具有自覺的社會倫理和法規約束,當追求財富的欲望與社會倫理及法規相沖突時,會自覺遏制個人欲望,放棄作為,選擇社會正義。所謂私德就是企業家的行為具有自覺的個人倫理和潛規則約束,當個人倫理與社會倫理及法規相沖突時,會規避社會倫理與法規約束,而選擇個人價值最大化。如哥們之間講義氣,商業交易中講信用講承諾、說到做到,朋友之間講情分、兩肋插刀。但其行為約束更多地是建立在個人倫理與潛規則的基礎上,往往漠視社會基本倫理和法規,善于尋找制度缺陷,踏著法律邊緣走路,實現個人財富最大化。毫無疑問,華為的任正非、萬向的魯冠球、聯想的柳傳志、美的何享健、海爾的張瑞敏、小米的雷軍等企業家,都是公德與私德兼備的優秀企業家, 而在野蠻中成長起來的許多中國企業家大多則是高私德、低公德。在社會轉型時期,有很多的制度缺陷和尋租機會,許多企業家習慣于不按牌理出牌,習慣于在錯綜復雜的人際關系中尋找稀缺資源,踏著法律邊緣走路,許多企業家具有天生的賺錢意識與營銷忽悠的能力,但不關注其產品與服務是否真正為客戶創造了價值。如史玉柱,也是一位令人敬佩的優秀企業家,私徳很好,但若論公德,總讓人感覺有那么一點欠缺,有些許遺憾。史玉柱講信用,早年巨人大廈失敗,史玉柱信守還錢的承諾;他也講義氣,他跟段永基等企業家有很好的私交。無論是腦白金還是征途網絡游戲,史玉柱產品創新背后的價值觀都與他對人性弱點的透徹理解有關,使他能夠抓住人性的弱點,并利用人性的弱點去賺錢。但是從本質上來講,史玉柱的產品創新不是基于客戶價值的創新,從某種意義上說,甚至是損毀客戶價值的創新。損毀客戶價值可能導致企業一時的成功,但不可能保證企業的持續成功。這就是為什么史玉柱自己總會隱隱覺得“跟他有關的事,一開始可能還不錯,但很快就會變”。往往開局很好,結局不妙。

3.好人品意味著企業家內在的大善大愛,以及在挫折與困難面前勇往直前的品格。企業家的善與愛,體現為對人才的尊重、對員工的愛、對客戶價值的創新創造;體現為不自私,善于散財與分享。在經濟下行期,轉型變革期,體現為企業家良好的戰略定力、自我批判的精神與堅定不移的變革意志。

記得我們在做蘇寧文化項目的時候,蘇寧的戰略轉型與變革,面臨脫胎換骨的陣痛,業績下滑使張近東倍感壓力山大。業內很多人也不看好蘇寧的變革,認為蘇寧主動擁抱互聯網,搞智慧零售太超前,很有可能成為先烈,但在外界一片唱衰時,張近東卻改革目標更堅定,戰略定力超乎尋常,對未來始終充滿信心——“認準了的事情就一定持之以恒、克服困難的往前走,我們可以跌倒了再爬起來,但絕不容許放棄,哪怕脫胎換骨,打碎了重造,也要勇往直前”。張近東的執著與堅定,最終使蘇寧的互聯網轉型與變革卓有成效。

美的方洪波接手何享健董事長一職時,大力推動組織變革與經營機制創新,也曾遇到經濟下行,企業銷售業績連續兩年出現下滑的困境。但何享健對方洪波的變革領導力始終充滿信心,不僅精神上力挺方洪波,還主動掏出數億元給高管團隊補償,讓他們支持方洪波的改革。方洪波也不負重望,堅定變革的信念與決心,勇于擔當變革風險,最終贏來美的轉型變革成功,方洪波率領美的創造了新的事業輝煌。

華為在2000到2003年也曾經歷嚴冬。2000年華為技術天才副總裁李一男離開華為,迅速成為華為的競爭對手;2001年,任正非的母親在昆明遭遇車禍,匆忙回國的任正非只見到最后一面;2002年,華為副總裁鄭寶用上班時暈倒,被檢出腦癌,任正非親自將鄭寶用送上了去美國治療的飛機,臨別時痛哭;2003年1月,思科在美國起訴華為侵犯其知識產權,涉及專利、版權、不正當競爭、商業秘密等21項罪名指控。而此期間,任正非自己也經歷了兩次癌癥手術、一年的抑郁治療。面對內外重大變故和遭遇,任正非和華為人沒有喪失信心和信念:

第一,沒有停止管理變革與制度創新的步伐,反而加大IPD、供應鏈ISC、人力資源、財務等系統的改革與落地,使華為的管理體系實現了脫胎換骨,為華為的持續高速發展奠定了堅實的組織與管理支撐。

第二,任正非自我批判。認識到自己的專制成為華為發展的障礙,2003年在美世咨詢的幫助下引入經營管理團隊EMT系統,從大權獨攬到9位高管集體決策。任正非堅持不當主席,而是由其他八位成員輪值,使華為從個人智慧走向團隊智慧。

第三,面對思科的起訴不退縮,敢于應戰。派出郭平擔任與思科遭遇戰的總指揮,最終在美國本土打贏了思科的官司。

二、從拼市場到拼產品

以華為、小米、美的、伊利等為代表的企業逆勢高增長,意味著營銷忽悠,以價格拼市場時代的終結,中國進入了產品主義與產品致勝時代。經濟低迷期,企業只有產品“硬”,企業的命才“硬”,產品才是搞掂客戶、贏得客戶最好的武器,才是真正的內力所在。苦練做產品內功,埋頭做好產品是正道。產品“硬”主要體現在兩方面:

一是產品差異化,有技術含量和附加價值,即使貴點客戶也愿意掏錢買,同時企業不必與競爭對手血拼價格,企業有利潤空間,就能存活。因此,經濟低迷期,消費乏力,這個時候企業恰恰要加大產品創新的投入,開發適應市場,滿足不同人群需要的差異化產品。這個時候恰恰要強化你的產品為消費者及用戶帶來的好處,解決消費者的痛點,創造可靠、有效的價值。

二是產品的三大硬指標,成本、質量、交付期是否做到行業領先。降低成本、穩定質量、準時交付是最能體現企業運營管理水平和內功的。捂緊口袋,減少浪費,盡量節省不必要開支,努力提高運營效率,實現總成本領先,這是企業熬過嚴冬最主要的求活之術。

三、從拼老板到拼組織

企業家是企業持續成長的天花板,而企業家自身最大的天花板就是時間精力有限,個人智慧有限,中國眾多企業的成功還是依賴于企業家個人能力的成功,還是拼老板,而不是拼組織,而老板個人的時間、精力及智慧是不夠的,沒有團隊,沒有組織能力,企業難以持續發展。組織能力主要體現在以下幾方面:

1.建立組織理性,發育組織能力。組織的持續成長依靠兩種力量:激情的力量與理性的力量。激情的力量使組織充滿活力和創新,持續奮斗,永不懈怠;理性的力量使組織方向一致,不犯戰略性錯誤,抑制企業家的原始沖動,使企業家的欲望得到有序釋放,偏執的行為受到約束,能把握成長的節奏而不翻車。組織的理性來自于:信念的堅守與價值觀的踐行;對規律和常識的尊重與敬畏;領導團隊的共識與規則的遵守;流程制度權威的建立;組織能力的發育首先要將企業家個體思維轉化為組織思維,從企業家個人智慧轉化為團隊智慧,從企業家的企業轉化為企業的企業家。

2.打造團隊領導力。企業家不是一個人在戰斗,一個人在扛責,而是一個團隊、一個組織在戰斗、在擔責。企業家要致力于高層領導團隊與干部隊伍建設。在轉型與變革期,要一軟一硬凝聚并重構高層領導團隊。企業遇到過不去的大坎,往往也是企業家自我批判,深刻認識并檢討自我問題的最佳時期。同時,也是考驗高管團隊凝聚力,重構團隊領導力的最佳時期。經濟處于上升期,企業的高速成長往往掩蓋了企業家與企業成長中的問題。企業發展順境之時,企業家很難進行自我批判;逆境之時,我在給企業家樹立信心,打氣之時,往往不忘記提醒或直接點出企業家自身的問題,引導企業家進行自我批判,這時候企業家往往能虛心接受批評并做白我批判。同時,我們組織企業高管團隊開展意識革命,團隊學習活動,增強領導成員的危機意識與變革領導力,淘汰部分關鍵時刻忠誠感不強的高管,引入空降人才,一軟一硬重構高層領導團隊。所謂一軟,就是危機關頭,高層進一步自我批判,統一思想,達成共識,增強信心,形成力出一孔的領導團隊。所謂一硬,就是構建新利益共同體,利出一孔。老板適度讓利,不能光玩虛的,還要玩實的,對高管及核心人才進行長期激勵,這時是推進事業合伙機制的最佳時機,讓高管及核心人才參與增量分享。企業狀況不好,股價低,利潤低,這時推行增量分享,老板一般都愿意推行,對高管的預期激勵也大。

3.構建組織平臺化資源配置力與賦能能力。組織能力首先體現為讓一線打仗有資源,有好的槍支彈藥,有后方的炮火支援;其次是以客戶為中心變革組織模式,打造客戶化組織能力。中國企業無論國企民企,最典型的特征是以官本位為核心的組織模式與運行機制,而不是以客戶為中心的組織。正如任正非指出的,整個組織的決策重心與責任重心在上,官本位與形式主義文化盛行,員工屁股對于客戶,腦袋對著老板,人人在悟老板在想什么?領導在想什么?沒有人關注客戶在想什么?員工在想什么?因此,經濟低迷期,要進行組織變革與機制創新,壓縮管理層級,簡化組織,降低決策重心,組織內外客戶化,全員圍繞市場與客戶展開合項工作,實現員工從“屁股對著客戶,腦袋對著領導”到“屁股對著領導,腦袋對著客戶”的轉化。第三,以客戶為中心優化業務流程,減少審批環節,責任下沉,權利下放,激發一線人才為客戶創造價值的活力與動力。第四,激發組織中每個成員價值創造的活力與效能。要致力于剔除一切不創造價值的環節、節點和行為,讓每一位人才都成為價值創造者并有價值地工作。

2019將是拼人品、拼產品、拼組織的新時代。面對挑戰和困難,中國企業家與企業要相信,危中有機,偉大的時代帶來偉大的機遇,我們需要的是堅定信念、擁抱變化,做好自己。

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(來源:和訊)


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